Miért jelentenek veszélyt egy CEO-ra a bólogatójánosok és hogyan alakul át a felsővezető szerepe a permakrízises világunkban? Mit jelent a vállalati növekedés egy több mint 125 éves tradícióval rendelkező gyógyszergyártó és egy évszázados bankóriás esetében? A Marketing Summit két meghatározó kerekasztal-beszélgetésén a legnagyobb magyar vállalatok felsővezetői vitatták meg a C-suite legégetőbb marketinges dilemmáit. Beszámoló.
A hagyományos, öt-tíz évre kőbe vésett stratégiák korszaka végleg lezárult. A felsővezetőknek ma folyamatos, egymást követő, akár világméretű sokkok közepette kell helytállniuk – legyen szó az agrár- és élelmiszeripart sújtó világjárványokról, az energiaárak hullámvasútjáról vagy a geopolitikai feszültségek közvetlen piaci hatásairól. A Marketing Summit „The NEW CEO agenda: a stratégiai fókuszoktól a megvalósításig” című kerekasztalán a moderátor, Azurák Csaba hat meghatározó nagyvállalat első emberét kérdezte: Csányi Attila (Bonafarm Csoport), Márkus Gergely (Mastercard), Sófalvi Attila (Mars Wrigley), Szimeiszter Éva (Rossmann), Szirmák Botond (Provident) és Dr. Walter Katalin (WING) elemezték a vezérigazgatói szerep és a marketing funkcionális átrendeződését.
Permakrízis: biztonságteremtés és permanens alkalmazkodásSzirmák Botond szerint ebben a kiszámíthatatlan közegben a vezérigazgató elsődleges feladata a belső biztonságteremtés és az aktív, kifelé irányuló láthatóság: „Egy vállalati stratégia régen évekre szólt, most pedig alig lépünk kettőt, és jön a Covid vagy kitör egy háború. A munkatársak rendkívüli módon vágynak a biztonságra; a CEO feladata ennek megteremtése. Arról nem is beszélve, hogy ma ez a poszt jóval extrovertáltabb, közszereplői karaktert kíván, mint korábban.”
A gyorsan forgó fogyasztási cikkek piacán ez az alkalmazkodási kényszer szinte napi rutinná vált. Sófalvi Attila rávilágított: „Minden hónapban újra kell építeni a folyamatot. Semmi nem teszi jobban próbára a vállalat válságállóságát és a márka erejét, mint egy kiadós piaci megrázkódtatás. Ekkor derül ki, valójában mennyire hűséges a fogyasztó.” Márkus Gergely mindehhez hozzátette: míg a közvetlenül óvja az üzletmenetet, a vezetés HR-es kihívása az, hogyan képes legyen áthidalni a generációs szakadékokat a pályakezdőktől a nyugdíj előtt állókig.
A felgyorsult működés a marketing pozícióját is átrajzolta a vállalati hierarchiában. A kerekasztal résztvevői egyöntetűen megerősítették: a marketing területe már nem csak egy költséghely és egy, időszakos kampányokra specializálódott kreatívosztály, hanem egyenrangú partner a menedzsmentben.
Csányi Attila kiemelte a piackutatási és pozicionálási erőt: „A kommunikáció szerepe némileg átalakult, és előtérbe lépett a stratégiai funkció. A marketing a vezérigazgató jobbkeze: segít eldönteni, milyen piacokra, milyen terméket fejlesszünk – gondoljunk akár a prémium kategóriát jelentő A2-es tejre, akár a magas proteintartalmú termékekre.” Szimeiszter Éva ezzel szemben a vásárlói insightra helyezte a hangsúlyt: „Korábban inkább kreatív csapat volt a marketing, ma maga a stratégia. Nemcsak a vásárló jelenlegi szokásait és vágyait kell ismernünk, hanem a jövőt is látnunk kell, hogy gyorsabban tudjunk reagálni.”
Dr. Walter Katalin élesebben fogalmazott: „A marketing egy kőkemény üzleti funkció: arról szól, mit akarok eladni, kinek, milyen áron és milyen csatornán keresztül. A külső kommunikáció ennek csupán egy modulja – miközben a belső kommunikáció felbecsülhetetlen jelentőségűvé vált.” Márkus Gergely szerint ma komplex üzleti és pénzügyi látásmód szükséges a marketing élén, ami igazából egy „multifunkciós svájci bicska: „Az igazi stratégiai partnerként működő marketingvezető érti az üzletet, a terméket, átlátja a vállalat pénzügyi helyzetét, és így vesz részt a stratégiai döntéshozatalban. A terület emellett sokkal analitikusabbá, számszerűbbé és digitálisabbá vált.”
A változó piaci dinamika a belső működést is átírja: a menedzsment döntési javaslatokat vár a marketingvezetőktől (lásd beszámolónkat a 21. Century CEO című előadásról - César Romero: CMO szupersztár címmel). Szirmák Botond szerint például a proaktivitás ma már alapkövetelmény: „Egy board meetingen nem a CEO-nak kell megmondania a marketingvezetőnek, hogy mit csináljon, hanem a marketingnek kell azzal érkeznie: »figyelj, tegnap ezt tapasztaltuk a piacon, és erre ezt javasoljuk lépni.”
THE GROWTH CEO: A MÉRET CSAPDÁJA ÉS AZ IDŐFAKTOR
A Marketing Summit Triple Talk-jában Azurák Csaba egy gondolatkísérlettel indított: vajon helyet cserélhetne-e a cégvezetői székben Orbán Gábor (Richter Gedeon) és Jelasity Radován (Erste Bank)?
Orbán Gábor bár szívesen látná Radovánt a székében, aki nyilván helytállna, ám a tapasztalatai szerint egy ilyen iparági váltás komoly tanulási időt követel: a gyógyszeripar logikáját az energiából vagy FMCG-ből érkezők sokkal gyorsabban felveszik, mint a bankárok. „Számomra is nehezebb volt a tanulási folyamat. A két világ nagyon más: eltérnek az időtávok, más a jelentése a sikernek, a haladásnak, a fejlődésnek és a kockázatnak” – ismerte el Orbán Gábor.
Törik, nem hajlik: a növekedés kockázataA Richter vezérigazgatója szerint a növekedés értelme a valós társadalmi igény és az ügyfél kiszolgálása, a fenntartható részvényesi érték csak ebből fakadhat. A méret ugyanakkor veszélyes tehetetlenséggel jár: „Minél nagyobb valami, annál lassabb, annál inkább törik, nem hajlik, annál nehezebben tanul, annál inkább a saját súlya alatt képes összeroskadni. Ha nincs mellette folyamatos fejlődés, a tudásszint emelkedése és az adaptív képességek beépülése, abból komoly baj alakulhat ki.” Jelasity Radován a bankszektor kiszolgáltatottságára mutatott rá: „Magyarországon a tulajdonos azt látja, mennyi ügyfelünk van, mekkora a hitelállomány – ám hogy mennyi eredmény marad a bankban, arról már döntően a politika határoz. A hosszú távú növekedést nézve sokkal fontosabb az, mi lesz a céggel 10–20–30 év múlva, mint az, hogy az adott évben épp hogyan áll a profit.”
Míg a bankoknál a jogalkotó hetek – vagy akár egy éjszaka – alatt átírhatja a termékpalettát (például az előző kormány a babaváró hitelekkel), addig a gyógyszeriparban egy molekula fejlesztése 10–15 év. Ezért Orbán Gábor szerint ma már csak a robusztus forgatókönyv-tervezés működik: „Olyan megoldások kellenek, amik a lehetséges kimenetek széles tartományát fedik le. Ha felfut a termelés, jó; ha nem fut fel, azt is túl kell élnünk.”
A C-SUITE ÚJ RUHÁJA
A vezetői szerep átalakulása nemcsak a külső piacokra, hanem a menedzsment belső dinamikájára is kihat. Orbán Gábor és Jelasity Radován az előző években megkapták az Év leginspirálóbb vezetője díjat a PwC-től, köszönőbeszédeikben mindketten külön-külön is a csapatmunkát hangsúlyozták.
Az Erste menedzsmentje hat éve közös térben ül – osztotta meg velünk a korántsem szokványos C-level berendezkedést Jelasity Radován, aki szerint ez olykor gyorsítja a folyamatokat, de azért vannak hátrányai is, ha vezetői szinten ilyen nagy az egyenlőség: „Sokkal több energia elmegy arra, hogy egy boardülés nem fél órán át tart, hanem néha két óráig” – fogalmazott és hozzátette, hogy mégis megéri egy magassában tartani menedzsmentet, mert ellenkező esetben a vezérigazgató könnyen elszigetelődhet.
A bólogatójánosok életveszélyesekOrbán Gábor egyetért abban, hogy a magasan képzett szakembergárdát nem lehet utasításokkal terelni: „Nálunk rendkívül szofisztikált szakemberek vannak, akikre bármilyen vállalat vezetését rá lehetne bízni. A General Motors egykori vezetője mondta: ő nem utasítgat senkit, hanem ugyanúgy próbálja eladni az ötleteit a stábnak, mint mindenki más. Ha valamit meg kell becsülni, az a konstruktív kritika. Azoktól kell a leginkább félni, akik csak a vállunkat veregetik.”
A reális önkép megőrzésében mindkét vezető a családi hátteret emelte ki. „Otthon rá kell jönnünk, hogy már nem vagyunk vezérigazgatók, már párszor mondták nekem, hogy menjek ki, csináljak még egy-két kört az utcán és aztán még egyszer jöjjek vissza mert itt viselkedni kell. Az embernek tudnie kell a nap végén, hol van a helye” – mesélte Jelasity saját tapasztalatati.
Az Erste első embere rámutatott arra is, hogy a felsővezetői szerep ma már szinte közelít a közszerepléshez: „A bónuszom 20 százalékát a brand KPI határozza meg. Bármit csinálok, össze van kötve a branddel: hogyan öltözöm, hova megyek, hordom-e az Erstés pólót, kivel ebédelek, az ember tényleg nem tudja azt, hogy ki fog lefényképezni, milyen újságban fog egy félmondat megjelenni tőlem. Akkora a figyelem, hogy három-négy tengelyen pörög az agyam, hogy mit és hogyan kommunikálhatok” – tette hozzá.
