A szeptember 17-i Marketing Summit Women CEO kerekasztalának résztvevőit arról kérdeztük, hogyan érinti őket a láthatatlan munka. Tapasztalataik egyértelműen beigazolják azokat a nemzetközi kutatási eredményeket, amelyek rávilágítanak: a női felsővezetőktől olyan feladatokat is elvárnak, amikkel a C-szinten a férfiaknak nemigen kell foglalkozniuk. Jó hír, hogy már egyre több nagyvállalat ismeri fel ennek veszélyét, és tűzi zászlajára az irodai házimunka terhének csökkentését.

Szerző: Vörös L. Andrea

„Ennyi!” – az elhíresült mondást Az ördög Pradát visel 2. részében, 2026-ban már nem merték Miranda Priestly szájába adni, ahogy a világ leggenyóbb, fiktív főnökasszonyát 20 évvel később a saját első asszisztense is rendreutasítja, amikor a szerkesztőségi megbeszélésen azonnali kirúgással akarja megfenyegetni az egyik szerkesztőt az unalmas ötlete miatt. A női felsővezető-sztereotípia némileg lágyult az utóbbi években, pedig évtizedeken keresztül hozzászokhattunk, hogy egy női főnök attól Hollywood-kompatibilis – és csakis úgy lehet igazán sikeres –, ha érzéketlen és könyörtelen.

A valóságban a női felsővezetők szerepköre nemhogy ennél sokkal többrétegű és disztingváltabb, de a kutatások alapján szöges ellentéte a Miranda-klisének: amikor valaki nőként főnöki székbe kerül, talán nem is számít rá, hogy mennyi láthatatlan munka marad vele és vár rá még pluszban. Olyanok, amiket a férfiaktól a C-szinten nemigen várnak el.

Láthatatlan munka a C-szinteken

A McKinsey és a LeanIn.Org elemzései rávilágítanak, hogy a női vezetőktől a szervezeti kultúra szinte automatikusan elvárja a csapatok mentális jóllétének ápolását, az empátián alapuló jelenlétet és a diverzitási kezdeményezések felvállalását. Ezek a tevékenységek elengedhetetlenek a cégek megtartó erejéhez és az egészséges légkörhöz, a teljesítményértékeléseken és az előléptetési KPI-kban mégis láthatatlanok maradnak.

Burnout-gap

A jelenség egyik fő veszélye az előléptetés szempontjából irreleváns feladatok halmozódása. A Harvard Business Review kutatásai szerint a női vezetőkre aránytalanul nagy mértékben hárul a belső közösségszervezés, a mediáció vagy az informális feladatok koordinálása, mivel a társadalmi beidegződések miatt a visszautasítást a környezetük könnyebben bélyegzi „nem csapatjátékos” magatartásnak. Ez a folyamatos mentális és időbeli többletteher a vezetői pozícióval járó stratégiai felelősséggel párosulva egyenes út a kiégéshez, ami jelentősen megnehezíti a női tehetségek megtartását a legfelsőbb döntéshozói szinten.

Magyar női vezetők a láthatatlan feladatok nyomásában

Hogyan élik meg ezt azok a magyarországi felsővezetők, akik a szeptember 17-i Marketing Summit Women CEO kerekasztalunk résztvevői?

A szeptemberi beszélgetés moderátora, Blaskó Nikolett, az ACG ügyvezetője és a Magyarországi Kommunikációs Ügynökségek Szövetsége (MAKSZ) vezetője szerint:

„A láthatatlan feladataim legjava vezetőként az »érzelmi és stratégiai pufferelés«, az a folyamatos finomhangolás, mentorálás, amit senki nem lát a P&L-ben: észrevenni időben a kiégést a kulcsembereimen, lefolytatni a nehéz egyéni beszélgetéseket, feloldani az elakadásokat, elsimítani a konfliktusokat, megelőzni a belső válságokat, meghozni fájdalmas személyi döntéseket, folyamatosan tartani a pajzsot a csapatom felett, energiát és hitet tölteni a szervezetbe, kiszűrni a piaci bizonytalanságot a rendszerből, olyan biztonságos, inspiráló közeget teremteni, ahol mernek és lehet nagyot álmodni.
Magánemberként ilyen a belső egyensúly, a stabilitásom megtartása, az önazonosságom és a hitelességem erősítése, a stressz egészséges levezetése, a folyamatos töltődés, a fizikai és mentális állóképességem növelése, az időbeosztásom, időgazdálkodásom tökéletesítése.”

Jamniczky Tímea, a JCDecaux Hungary vezérigazgatója is említi a fent leírt jelenséget:

„Vezetőként rengeteg olyan munkát végzek, ami nem látszik kívülről, de mégis a cég stabil működését biztosítja: ilyen például a csapatok közötti hatékony kommunikáció és együttműködés megteremtése, a hónapokig tartó egyeztetések egy döntés előkészítéséhez, a folyamat-optimalizálás, vagy amikor szakmai fórumokon képviseljük az outdoor piacot. Ugyanakkor ide tartozik az is, amikor valakire időt szakítok egy nehéz napon, mielőtt még bármi »hivatalos«napirendi pont elkezdődne. Nagyon szeretek vezetőként mentorálni is. Ez nem egyszerűen egy láthatatlan munka, hanem napi elköteleződés. Hatása pedig jelentős, mert formálja a szakmát és annak jövőjét, pont úgy, mint egy sikeresen megvalósított out-of-home kampány.”

Szlavikovics Zita, a Lidl Magyarország vezérigazgatója konkrét példákat is hoz:

„A fenti értelemben láthatatlan egy-egy vevőpanasz vagy kérés intézése például. A vevő direktben engem talál meg, mert a mai SoMe világban ez nem komplikált, és én nem irányítom egyszerűen tovább, mert oka van annak, hogy engem keres. Tisztázom a hátteret és személyesen válaszolok az esetek 99 százalékában. Szívesen megteszem, még ha sok idő is és valójában van erre a feladatra egy csapat. Ugyanez a helyzet az egyéni munkatársi megkeresésekkel. Közel tízezer kollégánk van, de soha nem mondtam nemet, ha valaki velem szeretett volna megbeszélni valamit. Ami bosszantó és mégis feladat valahol az a rengeteg vaktában lövöldöző megkeresés, olyan cégek, vállalkozások képviselői is megtalálnak, akik arra sem veszik a fáradtságot, hogy megnézzék mivel foglalkozunk vagy hogy kicseréljék a cég nevét a körlevelükben. Ezen fontos lenne változtatni, mert ők nem járnak el fair módon, rabolják a másik idejét. Egy egymondatos választ mégiscsak küldenem kell(ene), akármilyen bosszantó is a felkészületlenség, mert én komolyan veszem, hogy a cégemet képviselem.”

Istenesné Solti Andrea, a Hungarian Business Leaders Forum elnöke fontos érzelmi háttérmunkát végez:

„A vezetői munka legfontosabb részei gyakran láthatatlanok: apró, mégis következetes lépések a bizalom építéséért; idő és tér teremtése a visszajelzések meghallására; törekvés a konfliktusok elsimítására és a hidak építésére; hinni egy kollégában és mentorálni, amíg kibontakozik a benne lévő tehetség. Mindezt úgy, hogy a vezetőként nap mint nap a saját energiáinkat is tudatosan újratöltjük, hogy egyensúlyban maradjunk – mert hosszú távon csak így tudunk vezetőként és emberként kiteljesedni.”

Kovács Ágnes, a Coca-Cola ügyvezető igazgatója a határok meghúzására, az egyéni felelősségre és az otthoni partneri támogatásra hívja fel a figyelmet:

„A nők helyzete és a vezetői szerep kapcsán az egyik legfontosabb tényező az, hogy mi magunk mire rezonálunk, és miként reagálunk a minket érő hatásokra. Ha például az irodai, láthatatlan feladatok inkább csak a női vezetőkhöz kerülnek, az sokszor csak azért van, mert egy férfi határozottabban delegál. Az érzelmi munkát illetően az is elképzelhető, hogy egy férfihez nem érnek azok az érzelmi impulzusok, amikre egy nő fogékonyabb. Ezen a ponton egyéni felelősségünk, hogy vállaljuk-e a plusz feladatokat. Elutasítás és agresszió nélkül, de teljesen egyértelműen ki lehet jelölni a határokat, ha valamiről azt gondoljuk, hogy nem a mi dolgunk. Nem hiszek az áldozati szerepben; a munkahelyi láthatatlan terhek elhárítása és a professzionális keretek megtartása is egy vezetői képesség.
A legnagyobb kihívást azonban a magánéleti, otthoni láthatatlan munka jelenti – különösen egy vezetői pozícióban. Megteremteni a meleg otthont úgy, hogy az ember alig van jelen, elképesztő feladat. És itt nem csak a fizikai jelenlétről van szó: a legnehezebb az, hogy agyban és lélekben is jelen tudjunk lenni a gyerekünk számára.
Ahhoz, hogy ezen változtatni tudjunk, a tudatosság és a partneri támogatás a kulcs. Én személy szerint nem tudnék ilyen karriert befutni, ha nem állna mellettem egy olyan partner, akire teljes nyugalommal rábízhatom a gyermekemet. Ugyanakkor ezt nem szabad természetesnek venni: a partnerünk elköteleződését és munkáját el kell ismerni, és láthatóvá kell tenni. A lényeg az egyensúly megteremtése: úgy balanszírozni az életünket a karrier és a család között, hogy mindenhol azt a jelenlétet tudjuk nyújtani, amit szeretnénk, miközben önmagunk maradhatunk.”

Hegedűs Éva, a Gránit Bank elnök-vezérigazgatója pedig a munkatársi bizalmat hangsúlyozza már a kinevezés felé vezető úton:

„Hiszek abban, hogy nem attól lesz valaki vezető, hogy kinevezik, hanem attól, hogy a munkatársai bíznak benne és követik. Ennek a bizalomnak a felépítése az egyik legfontosabb, mégis legkevésbé látható vezetői feladat. Egy vezetői döntés kívülről sokszor egyetlen pillanatnak tűnik, valójában azonban rengeteg elemzés, egyeztetés és mérlegelés előzi meg. Ezért fontosnak tartom, hogy meghallgassam az eltérő véleményeket, bevonjam a felkészült szakembereket, és felismerjem, mely kérdések igazán lényegesek hosszú távon.”

A láthatóvá tétel nem csak esélyegyenlőségi kérdés

Olyan márkák, mint a Salesforce vagy az IKEA, már felismerték, hogy a láthatatlan vezetői munka szisztematikus kezelése közvetlen üzleti és employer branding érdek. A Salesforce a V2MOM (Vision, Values, Methods, Obstacles, Measures) elnevezésű szervezeti keretrendszerébe és a vezetők értékelési folyamataiba beépíti az olyan informális tevékenységeket is, mint a belső mentorálás, a munkavállalói érdekcsoportok vezetése és a csapatok mentális jóllétének támogatása. Ezzel a korábban láthatatlan, előléptetéshez nem kötött feladatokat mérhető célokká és hivatalosan elismert teljesítménytényezőkké teszi a szervezeti kultúrában.

Az IKEA pedig a híres, 2021-es FiftyFifty kampányán kívül, amit a láthatatlan munkára és az otthoni feladatmegosztásra fókuszáló kezdeményezése és a nemzetközi nőnapra időzített, a vezetői strukúráiban is törekszik az egyenlőségre. Az Ingka Group (az IKEA áruházak üzemeltetője) a legfelső vezetői szinten és az országos menedzsmentben is kötelező, mért célként írja elő az 50-50 százalékos nemi arányt. Ezzel intézményi szintre emeli, hogy a női vezetők előrejutását nem akadályozhatják a formálisan nem mért, előléptetéshez nem kötött többletfeladatok. Ezen felül az IKEA több országban – például áruházvezetői és regionális direktori pozíciókban – bevezette a co-leadership modellt. Ez lehetővé teszi, hogy két felsővezető közösen vigyen egyetlen stratégiai pozíciót, megosztva nemcsak a döntési felelősséget, hanem a mentális és operatív terheket is.

Az elismerés első lépése tehát a láthatóság: azok a haladó vállalatok, amelyek a szervezeti gondoskodást és a közösségépítést is ahivatalos teljesítményértékelés részévé teszik, mentesítik női vezetőiket a túlterheléstől. A láthatatlan munka láthatóvá tétele és arányos elosztása esélyegyenlőségi kérdés is, de ugyanolyan fontos a fenntartható vállalati működés és a hatékony vezetői megtartási stratégia szempontjaiból.