A Rossmann online story

Hogyan szerveződött újra a retail az omnicsatorna köré az egyik legnagyobb hazai drogérialáncban.

A KEZDETEK: ELSŐKÉNT MEGJELENNI A SZEGMENSBEN
A korábbi munkahelyemen a legelső ügyvezetői döntésem volt, hogy elinduljon a Rossmann webshop, ami ma a 14. legnagyobb magyarországi online bolt és évente bőven 10 milliárd forint feletti árbevételt hoz, több mint félmillió vásárlót kiszolgálva.

Sőt, még nem is voltam ügyvezető, csak betanultam az előző német ügyvezetőnél, amikor bevittem neki egy A4-es oldalon egy egyszerű számítást, ami az indítandó online áruház business case-ét tartalmazta. Mielőtt megnézte volna, azt mondta, úgyis veszteséges lesz, bármit is írtam le, mert az anyacég által működtetett shop sok éve az. Azt feleltem, igen ez egy szolgáltatás, és a szolgáltatás pénzbe kerül, a business case a végén veszteséges. Akkor rendben van, mondta, ez az érvelés megállja a helyét és rábólintott – ez 2011 év végén volt.

Nem volt kinek delegálni a feladatot, mert nem volt ilyen tudás a cégben, csak bevonni tudtam a kollégáimat. Hasonló termékeket árusító webshopok kiszállítási díjait szedtem össze, hogy a szolgáltatás piaci árát pontosan lássam, a termékválaszték és a termékek árai adottak voltak. Ha ugyanis alacsonyabbra tesszük az árat, mint a boltban, megesszük az ottani forgalmat, ha magasabbra, nem lesz online eladás, ráadásul problémás lesz a két árrendszert párhuzamosan karbantartani. Ma ezt elegánsan omnichannel árazásnak is lehetne nevezni, akkor még nem volt ilyen szép neve. Személyesen tárgyaltam a Magyar Postával, mert ők amúgy is vittek naponta csomagokat tőlünk, logikusnak tűnt, hogy árat is adjanak. Megígértem nekik, hogy folyamatosan növekedni fog a mennyiség…

Kiválasztottam egy akkor jó választékúnak és nagy raktárral rendelkező boltot a budapesti Ferenc körúton, és elmentem oda egy kisebb csapattal, hogy megnézzem, hogyan indulunk. A több mint 24 ezer négyzetméteres logisztikai csarnokba akkor még nem volt értelme ezt a mini szervizt bevinni. A boltban „lesöpörtem” egy asztalt, madzagon csomagolópapírt lógattunk felé, kértem húsz üres kartont és egy céges emblémával ellátott ragasztószalagot, ezekkel lemodelleztük a rendelést, csomagolást, a közben már rendelkezésre álló, az akkor talán kétmillió forintba kerülő webshop-szoftveren.

A SIKERES INDULÁS ÉS A GYORS NÖVEKEDÉS ELSŐ LEGFONTOSABB FELADATAI
Az akkor is tízezernél több cikkszám felvétele lehetetlen vállalkozásnak tűnt, így 700 termékkel és csak baba tematikájú kínálattal indultunk úgy, hogy először a dolgozóknak volt csak elérhető, aztán egy szűk törzsvásárlói rétegnek, viszont mindez az egész országban, ami nagy dobásnak számított akkoriban. Nem felejtem el, amikor 2012. júliusban a szabadságomról telefonáltam, hogy ma volt-e rendelés, a kollégák szomorúan mondták, hogy nem – és ez sajnos gyakran előfordult…

Aztán ahogyan elkezdett nőni a választék a neten, finomodott a szolgáltatás, eljutott a híre a vásárlókig, lassan, nagyon lassan elkezdett növögetni a kis Rossmann webshop. Mivel azonban a kedves vásárlók teljesen máshogyan vásároltak, egy-egy termékből sokkal nagyobb mennyiséget, egy idő után öt termékből kettőt más boltokból kellett bevásárlókocsival a Nagykörúton végigtolva összevadászni. Ha eléri a kilenc számjegyet az árbevétel, betesszük a nagyraktárba és szerzünk egy vezetőt is, döntöttem el magamban, hiszen akkor még mindig nem volt egyetlen munkatársa sem az online csapatnak, a terméket a bolti kollégák szedték össze, az IT pedig supportálta. Költséghatékony, nem?

A webshop „vezető”, akit felvételre ajánlottak nekem a kiválasztási folyamat végén – és aki egyetlen embert sem vezetett – mert nem volt alatta csapat, a következő kérdéssel fordult hozzám: na és mik a lehetőségek a jövőre nézve? Amit kihozol belőle, válaszoltam mosolyogva. A szimpatikus fiatalemberrel talán a kezdeti vezetői tapasztalatlansága miatt, na meg azért is mert a saját gyermekemnek tekintettem az online shopot, nagyon sokat dolgoztam együtt az évek alatt. Ma több mint tíz év után is ő vezeti a hatalmasra duzzadt csapatot, technológiát, szolgáltatási portfóliót, de már felsővezetőként. Azt hiszem, nemcsak a webshop, hanem ő is márkanév lett az elmúlt években. Lehet, hogy a kiválasztáson múlik minden?

A kezdetektől több évbe telt, mire belistáztuk a teljes választékot és a neten is azt tudtuk kínálni a vásárlóknak, amit a legnagyobb „fizikai” boltban. A legnyűgösebb, emlékszem a dekorkozmetikai választék háromezer terméke és azok adatai voltak, mely klasszikusan a sok munka, várhatóan kis árbevétel kategória volt. És hát persze a legnehezebb az adatok megszerzése mellett (fotók, termékleírások, kategóriabesorolások, attribútumok és egyéb nyalánkságok) a karbantartás volt. A már nem kis webshop néhány év alatt szépen lassan átlépte a tíz számjegyű árbevétel határát, a legnagyobb bolt lett minden szempontból, sőt már kezdett jelentősége lenni a teljes árbevétel tekintetében is. Mivel ekkor már vagy még szinte nem volt versenytársa, akadálytalanul növekedett.

A WEBSHOPOK PROFITABILITÁSI KIHÍVÁSAI JELEN VANNAK A RETAIL SZEKTOR SZEGMENSEIBEN
A növekedésnek csak egyetlen problematikája volt: nem párosult eredményességnövekedéssel, ami nagyon meglepő volt valahol, ugyanakkor nagyon logikus is. Ha ugyanis egy terméket egy 95 százalékban feltöltött kamionban elviszel egy boltba, annak megvan a pontos logisztikai költsége. Ha viszont ugyanezeket a termékeket ötszáz különböző címre viszed az egész országban, az biztosan nagyságrendekkel drágább lesz, azt hiszem, ez is logikus?

Az online bolt eredményessége tehát ebben az egyszerű képletben nem érheti el az off-line bolt eredményességét, hacsak teljesen át nem tudod terhelni a szállítási költségeidet a vásárlóra, de azt meg a piac nem engedi. És ha ezt meg is tudnád tenni, a neten jellemzően a nagy terjedelmű, súlyú (és részben emiatt) alacsony árrésű termékeket rendelik az ezek szerint nagyon is tudatos és okos vásárlók. Egy online konferencián évekkel ezelőtt én tettem fel a kérdést a beszélgetőtársaimnak, hogy melyikük csinál pozitív eredményt a webshopon, nem meglepő módon senki sem jelentkezett. És ha megnézzük a magyarországi online és FMCG piacvezető portálok eredményességét, két számjegyű negatív EBIT-marzsot látunk (Emag és Kifli), ami ezért megdöbbentő.

ÉS AKKOR MEGÉRKEZETT A COVID
A folyamatos keresőoptimalizálások, keresőmotor-fejlesztések, a szolgáltatások, a választék dinamikus növekedése, a már saját webshop-szoftver a webshopon állandó fejlődést hozott, amikor is megérkezett a Covid, ahol mindenki rá volt kényszerítve az online vásárlásra. A Covid alatt a webshop már nemcsak kiegészítő csatorna, hanem a vásárlói élmény alapelemévé vált. Ekkor kiderült, hogy vannak más keresztmetszeti problémák is, mint amikről eddig tudtunk. Ez a logisztika és a logisztikai folyamatok voltak, persze nem csak nálunk. Mivel a logisztika egy fizikai keresztmetszet egy bizonyos raktárral és abban maximálisan (és közben hatékonyan) dolgozó létszámmal, a kiszállítás a bejövő, szinte végtelen számú és ezáltal feldolgozhatatlan és tárolhatatlan rendeléssel teljesen telítődött, a rendeléseket egy idő után le kellett állítani, hogy feldolgozhassuk a bejött igényeket. Megnéztük, minden piaci szereplő így járt, szinte sehol sem lehetett rendelni a Covid első heteiben.

Amit viszont online szempontból hozott a Covid, az hatalmas fejlődés volt. A kérdés, miszerint kell-e ez a szolgáltatás a vásárlóknak, végleg eldőlt, a logisztika hatalmas folyamatfejlesztéseken ment át, hogy akár öt-tízszeres mennyiségeket is ki tudjon szolgálni, az árbevétel a teljes piacon felrobbant. A kérdés mindössze annyi volt, hogyan lehet majd a Covid után növekedni? Szinte lehetetlennek tűnt, de végül bevillant a csapatnak a megoldás. Nagyot dobni csak nagy változtatással lehet, legyen ingyenes a kiszállítás és vigyük ki aznap az árut, na ez masszív ajánlat lesz a piacon!

Az elsőt egy gyors számolással bárki gyorsan elvetné, így tettünk mi is. Az aznapi kiszállítással (hétfőtől vasárnapig) minden logisztikai céget megkerestünk, de senki sem vállalta, ami hihetetlen volt számunkra… Logikusan jött a döntés, akkor csinálunk mi egy futárszolgálatot, kerül, amibe kerül. Így lett budapesti és agglomerációs kiszállítása a cégnek, ma már néhány órán belüli érkezéssel, ami fantasztikus tapasztalatokat hozott ebben a gyakorlatilag logisztikai optimalizálásra alapuló iparágban.

OMICSATORNÁS ÉLMÉNYEK
A vásárlási út teljesen omnicsatornássá válik a legújabb digitális megoldásokkal. A logisztika mellett persze nagyon fontos megemlíteni a szolgáltatásokat is, melyek az évek alatt számtalan módon erősítették a webshopot és növelték a vásárlási élményt, szinte teljes és észrevétlen átjárást biztosítva a csatornák között. Ma már bármilyen törzsvásárlói kedvezményt, kupont lehet használni ezen a felületen is, a digitális akciós újságra kattintva azonnal vásárolhatunk, a polcon lévő QR-kóddal a webshopban találjuk magunkat. Szakértők által precízen átdolgozott alkategóriákkal lehet keresni, fantasztikus mennyiségű és minőségű terméktulajdonságokra szűrni, a boltban az applikáció segítségével digitálisan árat ellenőrizni.

A webshopot chatbot támogatja, a saját futárt térképen lehet követni, a vevőszolgálat minden nap, a webshopos kiszállítás teljes idejében nyitva áll, rendszeres pelenkaszállításra lehet előfizetni. A webshop nemcsak teljesen beágyazódott a weboldalba (vagy ma már a weboldal a webshopba), hanem rendszerszinten kapcsolódik a CRM-rendszerhez, az applikációhoz és sok egyéb rendszerhez, azokkal együtt rendkívül robusztus infrastruktúrát képezve. Habár az omnichannel egy szinte elérhetetlen feladat (hiszen például a neten nem tudok kipróbálni egy terméket, amit a boltban megtehetek), a határok szinte észrevétlenül elmosódtak a csatornák, rendszerek között az évek alatt. A kezdeti bolti dolgozói ellenszenv, miszerint az online elveszi a bolt árbevételét, teljesen eltűnt.

A jelenlegi helyzet szerint az online áruház és/vagy az applikáció rengeteg szerepet vesz át az offline bolttól, ma már a vásárlók jelentős része először ott tájékozódik, nem a fizikai üzletben. Az online tér maximálisan alkalmas nemcsak a racionális elvárások (ár, választék, szállítás), hanem az emocionális vásárlói igények teljesítésére is, gyakorlatilag bárhonnan és bármikor. Az offline vásárlási élmény nagy mértékben az online vásárlási élménytől, a csatornák közti átjárhatóságtól, az omnichanneltől fog függeni.

MI A JÖVŐ?
A további online növekedés a digitális választékban, a digitális piactérben, a digitális vásárlási élményekben, a logisztika technológiafejlesztésében és az AI-ban van. A Rossmann webshop alapítójaként annak első 13 évét napi szinten végigkísértem, sőt lelkesen szponzoráltam, a fenti fejlesztések jelentős része pedig elő van készítve. Kíváncsian fogom tehát követni, hova fejlődik tovább Magyarország 14. legnagyobb webáruháza.

Vissza a rovathoz