A Nestlénél katolikusabbak vagyunk a pápánál

Több mint három évtizede dolgozik a Nestlénél Noszek Péter, ez az első munkahelye. Három kontinensen dolgozott tíznél is több pozícióban, 2018 óta pedig a cég hazai ügyvezető igazgatója. Hogy lehet lokálisan sikeres marketingkampányokat készíteni, mivel lehet megfogni a fogyasztókat, hogy lehet beépíteni a mesterséges intelligenciát a mindennapokba és milyen az etikus adatgyűjtés – ezekre a kérdésekre kerestük a válaszokat. Végül pedig az is kiderült, mégis hogyan lehet egy cég katolikusabb a pápánál.

Milyen mozgástere van a magyarországi csapatnak a globális márkastratégián belül?
A multinacionális vállalatoknál a lokális marketing szerepe vagy jelentősége meglehetősen korlátozott. Az olyan globális márkák, mint a Nestlé esetében szűk a mozgástér, nyilvánvalóan azért, mert a fogyasztási szokások nem különböznek olyan mértékben, hogy eltérő marketingstratégiáknak lehetne tere. A termékeink esetében egységes stratégiákat és kampányokat alkalmazunk, ez pedig a hatékonyság miatt is kiemelten fontos. Ugyanakkor az is igaz, hogy a helyi márkák vagy bizonyos termékek – mint például nálunk a Balaton vagy a Maggi – nagyobb szabadságot élvezhetnek reklámban és receptúrában is, igazodva a helyi fogyasztói igényekhez. A nagy klasszikus kampányok, tévéspotok vonatkozásában tehát sok mozgástér nincs, ugyanakkor a digitális térben van lehetőség lokális megjelenésekre. Üdítő példa, hogy egy cseh KitKat-kampány a minap nyerni tudott Cannes-ban, a Nestlé történelmében először. Az is igaz persze, hogy a kampány valamelyest, „fű alatt” készült, ugyanakkor ez a kezdeményezés nagy sikert aratott Nestlé Csoport szinten is.

Mi a helyzet itthon? Milyen elemek, milyen aktivitások különböztetik meg a Nestlé magyarországi marketingjét a régiós vagy nyugat-európai megközelítésektől?
Nem különösebben vannak ilyenek. Ami különbséget jelent, az főként a helyi ízekben és esetlegesen eltérő vásárlói preferenciákban jelennek meg. Ilyen például a 3in1 kávé, amelyből a vásárlói visszajelzések és az eladások alapján az látszik, hogy a magyarok jobban kedvelik az erősebb pörkölésűt, illetve a robuszta kávéfajtát is tartalmazókat. Ez azt jelenti, hogy például a 3in1, vagy a Nescafé Classic népszerű kategóriák itthon, húzótermékeknek is számítanak, miközben például Svájcban inkább a Nescafé Gold típusokat preferálják. Ezek olyan termékhez vagy termékcsoporthoz kapcsolódó helyi sajátosságok, amelyekhez nemcsak a gyártásban, de a marketingben is igazodni tudunk. De nem csak a kávékban vannak ilyenek. Például a Maggi termékeknél is vannak helyi, magyar ízek, ha tetszik hungarikumok, mint a halászlé vagy az Újházi tyúkhúsleves, amelyeknél szintén csak a helyi promóció értelmezhető.

A Nestlé rendkívül széles termékpalettája nyilván nagyon komplex kommunikációs megoldásokat kíván meg. Hogyan lehet hatékonyan kommunikálni egyszerre gyermekeknek, szülőknek, tudatos vásárlóknak és árérzékeny fogyasztóknak?
Vannak eszközök, ahol az ilyen típusú szegmentálás egyszerűen nem értelmezhető. Ilyen például a tévé. Ott nincs mód arra, hogy ennyire szofisztikáltan, vagy ennyire szegmentáltan gondolkodjuk. A digitális tér viszont alkalmasnak tűnik erre, hiszen ott költséghatékonyan lehet személyre szabott üzeneteket közvetíteni. És ha már az árérzékenységet szóba hozta: a mi tapasztalatunk is az, hogy a magyar fogyasztók kifejezetten árérzékenyek, ezért van kiemelt fontossága annak, hogy milyen marketingeszközhöz nyúlunk egy-egy alkalommal. Sokszor célravezetőbb egy árpromóciót alkalmazni itthon, mint egy általános kampányt indítani.

Kicsit maradva még a célcsoportok sokszínűségénél: a Nestlé számos márkát fog össze. Hogyan lehet egységesen képviselni a cég értékeit, miközben márkánként adott esetben teljesen más is lehet a célcsoport?
Én azt gondolom, hogy a brandhez kapcsolódó alapértékeknek kell azonosnak lenniük minden termékcsoport vonatkozásában. A Nestlénél ilyen az egészséges táplálkozás és a fenntarthatóság. Ezek az értékeink minden márkára érvényesek, mindenhol alapvetőek. Jó példa erre a büki állateledelgyárunk, ahol kizárólag helyi gazdáktól származó gabonát használunk fel fenntartható és megújuló folyamatokban, módszerekkel. De ha az embereknek szánt termékekről beszélünk, akkor fontos elmondanunk, mennyire törekszünk az egészséges táplálkozás irányába haladni: hogy igyekszünk csökkenteni termékeinkben a sótartalmat, cukrot, zsírt. Mindezt természetesen fokozatosan, hogy ne csorbuljon az ízélmény. A fenntarthatósághoz kapcsolódik az a törekvésünk is, hogy kifejezetten prioritásként kezeljük a greenwashing elkerülését, és egyfajta társadalmi szerepvállalásként is értelmezhető az etikus reklámozáshoz való kérlelhetetlen ragaszkodásunk.

Visszatérve még egy picit a digitális térre: milyen szerepe van ma a digitális csatornáknak a Nestlé kommunikációjában és értékesítésében?
Amikor én 34 évvel ezelőtt elkezdtem itt dolgozni, még igazán internet sem volt. Emlékszem rá, hogy amikor a Nestlé megvette a szerencsi gyárat, akkor egy darab Commodore 64-es számítógép volt ott. Most pedig már iPhone 16-os szériánál és generative AI-nál tartunk. A digitális csatornák tehát ma már központi szerepet töltenek be a mindennapjainkban is. Mindez vonatkozik az AI-ra, a közösségi médiára és az adatelemzési technológiákra is. A régiós vezérigazgatónk például AI-jal készített magyarul beszélő videót, a saját hangján, helyes szájmozgással, noha nem tud magyarul. Tehát ez a mindennapi életünk, gyakorlatunk része.

…ha már AI-használat: van helye az AI-nak a márkaépítésben?
Feltétlenül. Mi jelenleg az adatelemzésben, illetve az insightok gyűjtésére tudjuk jól használni, de nagyon kell vele vigyázni, mert, ha szabad ezt mondanom, meggyőzően tud tévedni. Sokszor hallucinál és teljes valótlanságokat is állít, ezért kifejezetten fontos szerintem az AI-jal szembeni kritikai gondolkodás. A fiatal felhasználóknak kell különösen figyelniük, akiknek még kevesebb a tapasztalatuk, ezért könnyebben hozhatnak téves döntést, mondjunk, egy nagyon meggyőző AI-érvelésre alapozva.

Mennyire fókuszál a Nestlé Magyarország az e-kereskedelemre és a D2C-lehetőségekre?
Ez egy nagyon érdekes kérdés, mert sajnos Magyarország meglehetősen le van maradva a régióhoz képest. Ugyanakkor azt kell mondanom, hogy gyorsan fejlődünk. Az állateledelek kifejezetten jól teljesítenek az online térben, ez mindenképpen visszavezethető a kényelmi szempontokra, a nagyobb, nehezebb terméket inkább rendelik házhoz az emberek. Emellett még a Dolce Gusto is jól teljesít, aminek saját weboldala van, valamint a Nespresso, amit csak a butikokban és online lehet megvenni.

Van olyan technológiai innováció, amire különösen büszke az elmúlt időszakból?
Ami számomra kifejezetten fontos és büszkeséggel tölt el, az nem is elsősorban technológiai innováció, sokkal inkább termékfejlesztési. Nemrég kezdtünk el érdemben foglalkozni a növényi alapú termékekkel, mint például a Garden Gourmet márka. Ezek fontos fejlesztések, főleg a flexitáriánusok számára, egyre nagyobb létjogosultságuk lesz ezeknek a termékeknek, a kérdés, hogy milyen tempóban. Emellett az elmúlt évtizedek hatalmas újítása a Nespresso kapszulás rendszere volt, ami kezdetben megelőzte a korát, és ma már rendkívül népszerű. Itt egy olyan technológiai innovációról van szó ráadásul, ahol a fenntarthatósági szempont kiemelten érvényesül, hiszen mind az alumíniumkapszulát, mind a benne maradt zaccot újra felhasználjuk.

Az innováció, a termékfejlesztés nyilván az üzlet része, de hogy néz ki a keretrendszer: a Nestlé hogyan biztosítja, hogy marketingtevékenysége megfeleljen az egyre szigorodó hazai és uniós szabályozásnak?
A Nestlé mindig a legszigorúbb előírásokat alkalmazza, akár szigorúbbakat is, mint amit a törvény megkövetel. Erre szoktam viccesen azt mondani, hogy katolikusabbak vagyunk, mint a pápa. Minden esetben megfelelünk az országonként eltérő rendkívül szigorú állami előírásoknak, ez vonatkozik a receptúrákra, a reklámetikára, a fenntarthatóságra és a minőségre is.

E tekintetben különös figyelmet igényel a gyerekeknek szóló kommunikáció. Milyen belső irányelvek mentén dolgoznak ezen a területen?
Ez bonyolult kérdés, de van egy egyszerű válaszom rá: vannak olyan termékek, amiket nem reklámozunk gyermekeknek. Például édességet a 16 év alattiaknak. Ez a saját előírásunk, hiszen hivatalosan 12 év lenne a határ. Sok tekintetben igaz, hogy szigorúbbak és rigorózusabbak vagyunk magunkkal, mint azt mások esetleg elvárnák…

Mi a helyzet az adatvédelemmel? Hogyan változtatta meg a GDPR és a fogyasztóvédelmi elvárások az adatgyűjtési és CRM-gyakorlatukat?
Erre is azt tudom mondani, hogy katolikusabbak vagyunk a pápánál. A jogi osztály nagyon kemény, általában azzal indítanak, hogy „nem”. Viccet félretéve, csak olyan állításokat engedhetünk meg magunknak, amelyek száz százalékban igazolhatók, az adatvédelem, az adatok felhasználása pedig kiemelt prioritás. Semmi olyat nem tüntetünk fel a termékeinken, ami nem teljes mértékben támasztható alá adatokkal, és nem használunk fel adatokat úgy, hogy az ne lenne megengedett. A személyes véleményem egyébként az, hogy a GDPR-szabályozással picit lábon lőtte magát Európa, ami rengeteg régióval szemben versenyhátrányt okoz.

Nemcsak az adatvédelem kapcsán, de nagyon sok szó esik mostanában a márkák felelősségéről, és e tekintetben sokszor szóba kerül a fogyasztók edukálása is. Ön szerint hogyan lehet hitelesen edukálni a vásárlókat úgy, hogy közben ne vesszen el a márka identitása?
Nagyon sok időt töltünk ezzel, sokat fektetünk a reputációnk javításába, és ezt folyamatosan mérjük is egy corporate equity indexen. Magyarországon mi a jó kategóriába tartozunk, a jó – elfogadható – nem jó skálán. Régi magyarországi jelenlétünkből eredően egyébként is stabil és erős márkaként működünk, a magyarok kedvelik a termékeinket. Az pedig világos számunkra, hogy például az egészséges táplálkozás, vagy akár a fenntarthatóság, mint vállalati érték mentén minden platformon – a csomagolástól a konkrét vállalati akciókig – edukáljuk is a fogyasztókat. Ez nemcsak felelősségvállalás kérdése, de jól felfogott üzleti érdek is.

Mi volt az elmúlt évek egyik legmeghatározóbb vezetői döntése, amit utólag is fontos mérföldkőnek tart?
Kettő olyan dolgot említenék, amire kifejezetten büszke vagyok. Az egyik, hogy a Szerencsi brandet térítésmentesen átadtuk Szerencs városának. 1991-ben vettük meg eredetileg, amikor pedig visszaadtuk, akkor néhány százezer eurót ért volna. Én úgy éreztem, hogy ez a brand odatartozik, azt a közösséget megilleti. Néhány telefonhívásunkba került, és sikerült ezt megértetnünk a Nestlé nemzetközi döntéshozóival is, akik számára ez nyilvánvalóan nem egy érzelmi ügy volt. Nekem, nekünk meg persze nagyon is. Azért is vagyok erre büszke, mert úgy gondolom, hogy ez hosszú távú értékteremtést jelent nemcsak Szerencs, az ott élők, hanem egész Magyarország számára is. A másik dolog pedig a Nestlé büki gyárának kibővítése, amit 2018 óta hajtunk végre, és Európa-bajnokok lettünk, hiszen a büki gyárunk Európa legnagyobbja lett, megháromszorozta korábbi kapacitását.

Vissza a rovathoz